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▲전북고속으로 새롭게 탄생

전북여객은 1994년 4월1일 5개 노선(17대)의 고속버스 면허를 발급받으면서 상호를 전북고속으로 변경, 새롭게 출범했다. 과거 시내, 완행버스 회사에서 직행·고속버스 기업으로 탈바꿈하며 그 위상을 새롭게 했다.

전북고속은 1996년 부도위기에 몰린 전주고속을 인수하고, 1997년에는 풍남여객 경영권도 인수하며 전북지역 여객운송기업의 맏형다운 면모도 보였다. 전주고속이 경영상 어려움 때문에 시장에 매물로 나온 것은 1994년 무렵이었다. 이 때 광주와 대전 버스업계가 전주고속에 눈독을 들였고, 지역사회에서는 전주고속을 외부 기업에 넘겨서는 안된다는 여론이 우세했다. 결국 지역의 맏형 전북고속이 전주고속을 인수하게 된 것.

그러나 전북고속은 이 일 때문에 엄청난 홍역을 치러야 했다.

전북고속 유환상 총무부장은 "전북고속은 전주고속을 인수하면서 예상치 않게 법인 일체를 인수했습니다. 처음 인수전에 뛰어든 1994년 무렵만 해도 차량 61대만 인수할 계획이었는데 협상 과정에서 상황은 그렇지 않게 돌아갔습니다."

전주고속의 채무 문제를 협상하는 과정에서 전주고속 소유의 정비공장과 부동산 등 일체의 자산을 모두 인수하였고, 인수자금 또한 애초 60억원 선에서 120억원 선으로 껑충 뛰었다.

문제는 전주고속 인수 1년 만에 터진 IMF 외환위기였다.

황의종 사장은 "전주고속을 인수하면서 120억원의 채무가 발생했는데, IMF 사태가 터지면서 금리가 36%까지 뛰었습니다. 너무 큰 부담이었습니다"

▲혹독했던 IMF 외환위기

은행 빚 독촉을 피해 사채까지 끌어 써야 했고, 자칫 문을 닫아야 할지도 모르는 일촉즉발 위기가 전북고속을 엄습했다. 문제는 그동안 유지해 온 지입제의 폐단이었다. 전북고속은 1976년 7월 버스 여객자동차운수사업 개선 명령에 의거해 완전 직영화를 추진했고, 1977년 1월1일부로 완전 직영체제로 운영돼 왔다. 완전직영제란 지입제도를 인정하지 않는 것이다. 하지만 사실상 지입제를 계속해 왔고, 소위 주주기사들도 많았다. 문제는 위기 앞에서 주주의 구실이 실종된 상황이었다.

유환상 총무부장은 "정부가 지입제를 금지했지만 전북고속은 2000년까지 사실상 지입제를 하고 있었습니다. 주주들은 지입차주였고, 기름값 등 수송 관련 비용을 제한 뒤 남는 이익금을 가져가는 준직영제 였죠. 사정이 이렇다보니 당시 전북고속은 책임경영, 효율적 경영을 수행하기 힘든 구조였습니다"

당시 전북고속은 주주, 즉 200여명의 지입차주들이 심각한 자금난에 처한 회사를 위해 선뜻 자금을 내놓지 않자 은행 등 금융기관 대출이자 막기가 어려워 사채까지 끌어다 막아야 했다.

이런 가운데 2000년 6월 정기주주총회를 끝으로 임기가 만료된 황의종 사장이 대표이사 사장 자리에서 물러났다. 신임 사장 체제에 들어간 전북고속의 경영난은 더욱 심각해져 갔다. 은행거래가 두 차례나 정지되는 상황이 연출됐고, 체불임금이 40억원에 달했다. 장기간 임금을 받지 못한 일부 운전사들은 버스를 세워두고 떠났다. 전라북도 대중교통의 중심을 잡아온 전북고속이 좌초 위기에 처한 것이다.

▲고강도 구조조정 단행

문제가 심각해지자 전북고속 종사원들이 황의종 사장의 복귀를 요청했고, 2000년 10월18일 이사회에서 황의종 씨가 다시 대표이사로 추대됐다. 황 사장은 사장 보수를 반납하고 고강도 구조조정에 착수했다. 적자운행이 심각한 노선버스 41대와 예비버스 18대 등 59대 감차, 부동산 매각, 인력감축 등 경영난 해소를 위한 청사진을 내놓았다.

그러나 황 사장의 구조조정안에 대해 노조 등이 반발, 2000년 12월 1일 파업에 돌입하는 등 내홍은 계속 이어졌다. 300여대의 고속·직행버스 가운데 30%에 달하는 100여대가 결행하는 바람에 도내 대부분 노선에서 버스운행이 중단되거나 운행횟수가 크게 줄었다.

하지만 황 사장은 2001년 1월1일 운전사와 사원, 주주, 임원대표로 구성된 비상대책위원회를 출범시켰고, 308대이던 버스를 260대로 감차 조치하는 한편 임직원도 130명 감원하는 등 혹독한 결정을 내렸다. 특히 지입차를 완전한 회사 소유 재산으로 돌리는 조치를 단행함으로써 전북고속 경영의 신기원을 이뤘다. 이에 일부 주주들이 버스 번호판을 떼어가는 등 극렬하게 반발하기도 했다.

▲제2창업 정신으로 새출발

그동안 경쟁력 약화 및 고객 불만 요인으로 지적돼 온 노후 버스를 대거 교체하는 계획도 세워 추진했다. 260대의 노후버스를 신차로 교체하기 위한 예산은 무려 230억원에 달했다. 2001년부터 시작된 신차 교체작업은 2006년에 마무리됐다.

노사가 '다시 타고 싶은 버스 만들기'운동을 펼치는 한편 교통사고 예방과 수입증대에 힘을 합했다. 또 경영안정을 위해 도시와 도시간 운행에 역점을 두어 '군산-익산-부산''군산-인천''전주-보령''군산-익산-전주-경주-포항'노선을 개발하는 등 사업노선 개발 및 유지에 심혈을 기울였다.

1997년 전라북도버스운송사업조합 이사장에 이어 2003년 전국 버스운송사업조합 이사장에 취임한 황의종 사장은 "급격한 자가용 승용차 증가 속에서 승객 감소를 겪고 있는 대중교통이 살아남기 위해서는 정부와 자치단체의 지원이 있어야 한다"며 버스운송사업의 활로를 모색했다.

황 사장은 "2001년 20%에 불과했던 대중교통 유류세 환급비율을 2003년 7월부터 100%로 상향조정했고, 정부 재정지원도 이끌어 냄으로써 비로소 버스운송 기업들의 숨통이 트였다"고 말했다.

실제로 전북고속의 경우 2009년 현재 90억원 가량의 벽지노선지원금과 재정지원금, 유류세 환급금을 지원받고 있다.

2010년 현재 전북고속은 자회사 전주고속, 풍남여객, 전주시외버스터미널, 1급 자동차정비공장을 운영하고 있다.　전주시외버스터미널(1일 이용차량 865대, 1일 이용객 1만 1000여명)의 서비스 개선을 위해 2007년에 10억원을 투입, 중앙타원형 몰 플랫폼과 최신 냉난방 설치, 그리고 인터넷 예매 등 현대식 리모델링을 실시했다.

2009년도 연간 매출액 583억원, 수송인원 930만명의 실적을 올린 전북고속은 서울, 부산, 포항, 대구, 광주, 춘천 등 전국 234개 노선(면허거리 22만 6892㎞)에서 대중의 벗이 돼 달리고 있다.